فرهنگ دیجیتال

در ابتدای این مطلب بهتر است فرهنگ را تعریف نماییم. در بین منابع مختلف، مهم‌ترین استعاره‌ای که برای فرهنگ به‌کار برده می‌شود «فرهنگ به مثابه چسب» است.
فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای از ارزش‌ها و مناسکی است که مانند چسبی اعضای یک سازمان را به یکدیگر پیوند زده و یکپارچه می‌سازد.
رهبران، تحول دیجیتال را پارادایم تغییری بنیادی می‌دانند و بر این باورند که مانند سایر تحولات، تحول دیجیتال نیز به فرهنگی نیاز دارد تا در حین پشتیبانی از تغییرات، از استراتژی غالب سازمان نیز حمایت کند. با این حال، فرهنگ به عنوان یکی از موانع تحول دیجیتال شناسایی شده است.
آلتیمتر در بررسی سال 2014، تغییر فرهنگ سازمانی را به عنوان مهم‌ترین چالش در تحول دیجیتال معرفی کرده است.
فرهنگ به عنوان یکی از مهم‌ترین منابع رقابتی است.
بدون ایجاد پایه محکم برای فرهنگ و هم‌راستایی کارکنان با چشم انداز دیجیتال انجام هر گونه کار معنی‌دار در خصوص تحول دیجیتال سخت به نظر می‌رسد.

نمودار مقایسه سطح اعتماد به صنایع مختلف در سال‌های 2006تا2016

رهبران شنیدر الکتریک در عین اینکه ارائه‌دهنده قابل‌اعتماد ابزارها برای هزاران ساختمان و مرکز داده است، برای ایفای نقش مهمی در توسعه سریع اینترنت اشیا در حال تغییر فرهنگ هستند.
برای بسیاری از شرکت‌های قدیمی، تغییر فرهنگ بزرگ‌ترین چالش است. محققان در این گزارش چارچوب راهنمایی را برای سازمان‌های سنتی در هر صنعتی توسعه داده‌اند. این فرآیند با شناخت و درک چهار ارزش کلیدی فرهنگ دیجیتال (تأثیر، سرعت، باز بودن و استقلال) آغاز می‌شود. سپس با پذیرش یا پالایش شیوه‌های آمادگی دیجیتال مبتنی بر ارزش‌های بیان شده توسعه می‌یابد که باعث شکل‌گیری اقدامات کارکنان و عملکرد سازمانی می‌شود.
فرهنگ، چیزی که گاهی به عنوان «روش انجام دادن کارها» توصیف می‌شود، مجموعه‌ای از ارزش‌ها و هنجارهایی است که تعاملات انسانی را هدایت می‌کند. همچنین فرهنگ در ارزش‌های پذیرفته شده مدیریت، فروض ناگفته کارکنان و رفتارهای معمول مورد پذیرش که کمک می‌کند سازمان در محیط منتخب، موفق شود، نهفته است. نکته مثبت درباره فرهنگ این است که شفافیت و انسجام را فراهم می‌کند. نکته منفی درباره آن نیز این است که می‌تواند شیوه‌های قدیمی را در شرکتی آن چنان ریشه‌دار کند که نتواند متناسب برای دنیای در حال تغییر شود.
تغییر فرهنگ سخت‌تر از استراتژی است، زیرا بخش اعظم آن پنهان و در ضمیر ناخودآگاه است.
همچنین بسیار اهمیت دارد که رهبران سازمان‌های سنتی بدانند که آن‌ها دقیقا می‌خواهند به کدام شیوه‌ها و ارزش‌های دیجیتالی دست یابند. در نگاه اول، به نظر می‌رسد که ارزش‌های بسیاری برای انتخاب وجود دارد. برای مثال نتفلیکس، به عرضه بیش از ۱۰۰ اسلاید برای توصیف فرهنگ خود پرداخته است. با این حال ارزش‌های اصلی کمی مانند عملکرد بالا، آزادی و مسئولیت‌پذیری به شیوه‌هایی منجر می‌شود که نوآوری و رشد سازمانی را به ارمغان می‌آورد.
رهبران شرکت به دنبال تغییر ارائه پاداش‌های فردی برای همکاری‌های فردی به شناخت اهمیت به کارگیری کار دیگران است. کنجکاوی دلیرانه، جستجوی فعالانه و اتخاذ رویکرد واحد و یکپارچه از سایر تغییرات مهم می‌باشند.
اساس تحقیقات مشترک کپچمینای و ام‌آی‌تی 2017، فرهنگ بزرگ‌ترین مانع در برابر تحول دیجیتال است. کارکنان سازمان عموماً در برابر استانداردهای رفتاری جدید مقاومت می‌کنند؛ چرا که رفتارهای قدیمی را عامل موفقیت خود می‌پندارند و استانداردهای جدید را پرریسک قلمداد می‌کنند و در اغلب موارد، رهبری سازمان نیز اهمیت عامل فرهنگ را نادیده می‌گیرند.

سازمان‌ها به جای تمرکز بر تغییر طرز تفکر افراد، باید بر روی تغییر شیوه‌های کاری متمرکز شوند. زمانی‌که کارکنان، به شیوه‌های جدید کاری روی می‌آورند و اثرات مثبت آن را می‌بینند، کم‌کم با شیوه‌های جدید کاری کنار می‌آیند و در گذر زمان، ذهنیت آن‌ها نیز تغییر می‌کند. یکی از راه‌های مؤثر برای تغییر فرهنگ سازمانی، شکستن استانداردهای بروکراسی سازمانی و توانمند کردن افراد در همه سطوح سازمانی است. در واقع هدف اصلی، ایجاد فرهنگ کارآفرینی در سطوح پایین سازمان است.

براساس پژوهش مشترک کپچمینای و ام‌آی‌تی، ابعاد فرهنگ دیجیتال عبارتند:

۱. نوآوری
غالب بودن رفتارهای حامی ریسک‌پذیری، تفکر تحول‌آفرین و ساختارشکنانه و جستجوی ایده‌های جدید

۲. تصمیم‌گیری داده‌محور
بهره‌گیری از داده‌ها و تجزیه و تحلیل آن‌ها جهت اتخاذ تصمیم‌های کسب‌وکاری بهتر

۳. تشریک مساعی
ایجاد تیم‌های میان‌وظیفه‌ای (بین‌بخشی) جهت بهینه‌سازی مهارت‌های کارکنان سازمان

۴. فرهنگ باز
میزان شراکت با شبکه‌های خارج از سازمان مانند تأمین‌کنندگان طرف سوم، شرکت‌های استارت‌آپ یا مشتریان

۵. ذهنیت دیجیتال
ذهنیتی که بر اساس آن، راهکارهای دیجیتال به عنوان راهکارهای پیش‌فرض برای حل مسائل سازمان در نظر گرفته می‌شوند.

۶. چابکی و انعطاف‌پذیری
سرعت و پویایی در تصمیم‌گیری و میزان توانایی سازمان برای تطبیق خود با فناوری‌های نوین و تقاضاهای متغیر مشتریان

۷. مشتری‌مداری
استفاده از راهکارهای دیجیتال برای گسترش پایگاه مشتریان، ایجاد تحول در تجربه مشتری و خلق مشترک محصولات جدید

نتایج این پژوهش در زمینه فرهنگ دیجیتال و ابعاد آن نشان می‌دهد:

• میان دیدگاه کارکنان و رهبران در ارتباط با وجود و میزان توسعه‌یافتگی ابعاد فرهنگ دیجیتال در سازمان، به طور واضح در همه ابعاد عدم توافق وجود دارد.

• بیشترین میزان شکاف میان دیدگاه کارکنان و رهبران در ارتباط با وجود و میزان توسعه‌یافتگی ابعاد فرهنگ دیجیتال در سازمان در دو بعد نوآوری و تشریک مساعی مشاهده شده است.

• بیشترین و کمترین ابعاد مورد توجه فرهنگ دیجیتال در سازمان‌ها مشتری‌مداری و نوآوری هستند که به ترتیب در 59 و 20 درصد از سازمان‌ها مورد توجه قرار گرفته‌اند.

• نوآوری و خلق همکارانه یک مشکل قابل توجه برای همه سازمان‌هاست؛ تنها 7درصد از سازمان‌ها می‌توانند ایده‌های جدید را تست کنند و آن‌ها را به سرعت اجرایی نمایند.

• بهره‌گیری از داده‌ها برای تصمیم‌گیری هنوز به طور کامل در سازمان‌ها مورد توجه قرار نگرفته است.

• سازمان‌ها فاقد چابکی و انعطاف‌پذیری هستند و نمی‌توانند با توانمندسازی نیروی کار، آن‌ها را در مسیرهای جدید هدایت کنند.

• بسیاری از سازمان‌ها، ذهنیت دیجیتال ندارند و دیجیتالی شدن را به عنوان یک راهکار یا رویکرد معمول کسب‌وکار در نظر نمی‌گیرند.

• به طورکلی سازمان‌ها بیشترین پیشرفت را در ابعاد تشریک مساعی و مشتری‌مداری داشته‌اند و هنوز مسیر طولانی برای پیشرفت در ابعاد دیگر دارند.

• 69درصد از مدیران اجرایی ارشد بر این باورند که فرهنگ نوآوری به عنوان یکی از مهم‌ترین ابعاد فرهنگ دیجیتال در سازمان آن‌ها وجود دارد؛ در حالی که تنها 37درصد از کارکنان این اعتقاد را دارند. همچنین مشخص شد که رفتارها، فرآیندها و سیستم‌هایی که در فرهنگ نوآوری رشد می‌یابند در بسیاری از سازمان‌ها وجود ندارند.

• 85درصد از مدیران اجرایی ارشد اعتقاد دارند که سازمان آن‌ها دارای فرهنگ تشریک مساعی است در حالی که تنها 41درصد از کارکنان به چنین چیزی اعتقاد دارند.

از دیدگاه رهبری فرهنگ دیجیتال، سازمان‌ها در سه دسته پیشرو، دنباله‌رو و کُندرو قرار می‌گیرند. سازمان‌های پیشرو در فرهنگ دیجیتال که 34درصد از سازمان‌ها را شامل می‌شوند، دارای دو ویژگی عمده زیر هستند:
• در توجه آن‌ها به ابعاد فرهنگ دیجیتال، مداومت و پیوستگی وجود دارد.
• رهبران این سازمان‌ها در همراستاسازی اهداف کلان سازمان با فرهنگ دیجیتال موفق عمل کرده‌اند.

دیگر ویژگی‌های سازمان‌های پیشرو به شرح زیر می‌باشد:

• سازمان‌های پیشرو، شاخص‌های کلیدی عملکرد و سیستم‌های انگیزشی را با استراتژی‌های‌ تحول دیجیتال همراستا می‌کنند.

• سازمان‌های پیشرو به دنبال بهبود استراتژی‌های جاری هستند. به عنوان مثال آن‌ها در زمان استخدام کارکنان، هوشیارانه رفتارهایی مانند خلاقیت و استقلال عمل را در متقاضیان جستجو می‌کنند.

• این سازمان‌ها، تکامل فرهنگ را پایش و اندازه‌گیری می‌کنند. از آنجایی که تلاش برای تغییر فرهنگ به خصوص در سازمان‌های سنتی و بزرگ، متمرکز و هزینه‌بر است، بنابراین اندازه‌گیری اثربخش آن ضروری و حیاتی می‌باشد.

• سازمان‌های پیشرو با رهبری متعهدانه، تغییر فرهنگ دیجیتال را هدایت می‌کنند.

•عناصر برنامه درازمدت برای ایجاد فرهنگ دیجیتال (کد کردن DNA)•

فارستر هم به منظور پرورش فرهنگ دیجیتال مدل ارائه داده است. به گزارش فارستر 2016,به منظور ایجاد فرهنگ دیجیتال پایدار، رهبران کسب‌وکار باید مهارت‌ها، دانش، فرآیندها و فناوری های دیجیتال را در سازمان خود نهادینه کرده و فرهنگ خود را با تغییر و تحول دنیای اطراف خود تطبیق داده و تقویت نمایند.
فارستر در گزارش خود به محورهای ذیل اشاره می‌کند:

• چابک بودن و بین‌واحدی عمل کردن
• تأکید بر ارزش فناوری‌های دیجیتال
• نهادینه کردن تمرکز بر مشتری در فرآیند تصمیم‌گیری
• ساختار حکمرانی سبک

فارستر، بر دو ارزش ریسک‌پذیری و انعطاف‌پذیری نیز در سفر دیجیتالی شدن کسب‌وکار تأکید می‌کند و می‌افزاید هیچ برنامه قطعی برای تحول دیجیتال وجود ندارد؛ اهداف سیال هستند و تکامل یک مسیر ادامه‌دار است. فارستر 2016، سه‌گام کلیدی برای مدیریت تغییر در عصر دیجیتال تعریف می‌کند:

1.ایجاد فضای تغییر مشتمل بر اقدامات زیر:
• ایجاد یک چشم‌انداز مشتری‌محور
• شناسایی ساختار پشتیبانی و همکاری میان ذینفعان کلیدی برای اقدامات دیجیتال
• تأمین منابع برای فناوری و افراد
• انتخاب تیم هدایتگر تغییر دیجیتال

2.همراه کردن سازمان
• ارزیابی آمادگی برای درک و پذیرش ارزش‌های جدید دیجیتال
• به‌کارگیری قهرمانان دیجیتال
• طراحی ارتباطات مناسب دیجیتال

3. توسعه و حفظ تغییر
• تقدیر از موفقیت‌ها در مسیر دیجیتالی شدن
• حمایت از یادگیری مستمر در حوزه دیجیتال
• پایش مستمر پذیرش دیجیتال در سازمان

مایکروسافت هم در گزارش خود 2017، هفت بعد کلیدی برای یک فرهنگ دیجیتال چابک، فرض می‌کند. هر یک از این هفت بعد، به یک طرف تعادل برمی‌گردد (تصویر پایین). یک سمت تعادل مربوط به ساختارهای سازمانی است (افراد، سیاست، اخلاق و غیره) و سمت دیگر نماینده آن چیزهایی است که سازمان انجام می‌دهد (برای مثال ابزار و فناوری).

هفت بعد فرهنگ دیجیتال چابک از دیدگاه مایکروسافت

• افراد: توانمندی افراد، از تحول دیجیتال حمایت می‌کند.
• رهبری: توانایی مدیریت مؤثر در یک جهان دیجیتال، عملکرد سازمان را بهبود می‌بخشد.
• فناوری: فناوری، مسئله داده را در سازمان مشخص می‌کند؛ به‌گونه‌ای که کارکنان می‌توانند ریسک را مدیریت کنند و از فرصت‌ها بهره جویند.
• وظایف: ترکیب وظایف باید به‌گونه‌ای بهینه شود که تحول دیجیتال را میسر سازد.
• ساختار: ساختارهای شبکه‌ای از تحول دیجیتال حمایت می‌کند.
• استراتژی: استراتژی‌های رقابتی متفاوت، پاسخی به نیازهای تحول دیجیتال است.
• سیاست‌ها: محدودیت‌های داخلی و خارجی محیطی بر تحول دیجیتال اثرگذار هستند.
• اخلاق: تحول دیجیتال نیازمند سیاست‌های مشخص در خصوص استفاده مناسب از داده است.

بر اساس یافته‌های مایکروسافت، 5چالش تحول دیجیتال در 7 بعد مذکور، ریشه دارند که عبارتند از:

• همکاری نه رقابت: کمک به افراد برای درک پتانسیل همکاری ابزارهای دیجیتال
• غلبه بر ترس: حمایت از افراد برای فائق آمدن بر فشار و عصبیت ناشی از تغییر
• نمایش دادن ارزش‌ها: ارائه منابع و چارچوب به افراد برای تجربه و به کار بستن فناوری
• احترام به اکوسیستم: درک محیط فعالیت سازمان
• زندگی چابک: کمک به افراد برای حرکت به سوی فرهنگ منعطف و پیش‌نگر مبتنی بر بهبود و نوآوری